千萬(wàn)資產(chǎn)被凍結(jié)陷入泥潭轉(zhuǎn)型艱難 易果生鮮成棄子?

阿里系生鮮電商易果生鮮陷入了泥潭。北京商報(bào)記者近日了解到，全國(guó)首批生鮮電商易果生鮮的運(yùn)營(yíng)主體上海易果電子商務(wù)有限公司被上海長(zhǎng)寧區(qū)法院凍結(jié)了股權(quán)和其他投資權(quán)益數(shù)額1029.72萬(wàn)元人民幣。其實(shí)，在交出天貓超市生鮮運(yùn)營(yíng)權(quán)后，易果生鮮站到了聚光燈后的暗影處。

然而，即便是全心全意服務(wù)B端、轉(zhuǎn)戰(zhàn)幕后，易果生鮮的競(jìng)技之路仍非坦途。當(dāng)生鮮領(lǐng)域的當(dāng)局者們紛紛探索新模式、新業(yè)態(tài)，借助零售門(mén)店、前置倉(cāng)甚至在小時(shí)達(dá)上大做文章時(shí)，易果生鮮始終“無(wú)動(dòng)于衷”，固守著線上市場(chǎng)以及阿里流量。如今，生鮮電商新人輩出，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社交電商以及到家配送分割著剩余空間，留給易果生鮮的所剩無(wú)幾。

陷入泥潭 轉(zhuǎn)型艱難

已經(jīng)退出生鮮電商第一梯隊(duì)的易果生鮮，幕后的日子或許充滿(mǎn)各種辛酸。1月19日，“上海易果電子商務(wù)有限公司被上海長(zhǎng)寧區(qū)法院凍結(jié)了價(jià)值1029.72萬(wàn)元人民幣的股權(quán)和其他投資權(quán)益”這一消息攪動(dòng)著沉寂許久的生鮮領(lǐng)域。

對(duì)于上述事件，易果生鮮公開(kāi)回應(yīng)稱(chēng)：目前公司正在從面向個(gè)人消費(fèi)者到面向企業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)型。本次凍結(jié)股權(quán)的案子主要是因?yàn)樯虅?wù)糾紛，涉及與供應(yīng)商的貨款支付問(wèn)題，目前雙方試圖達(dá)成和解，正在走法律程序。此前被列為執(zhí)行人案子已經(jīng)達(dá)成和解。

逾千萬(wàn)股權(quán)被凍結(jié)后，是否會(huì)影響到易果生鮮與合作方之后的發(fā)展?北京商報(bào)記者以郵件方式進(jìn)行了詢(xún)問(wèn)，截至發(fā)稿暫未獲得回復(fù)。在被凍結(jié)股權(quán)和其他投資權(quán)益之前，2019年12月12日，上海易果電子商務(wù)有限公司被上海長(zhǎng)寧區(qū)人民法院列為被執(zhí)行人，執(zhí)行標(biāo)的超1411萬(wàn)元。

被法院列為被執(zhí)行人、資產(chǎn)被凍結(jié)，是易果生鮮交出天貓超市生鮮運(yùn)營(yíng)權(quán)后被行業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵事件。成立于2007年2月的易果生鮮，是中國(guó)最早一批拓展“互聯(lián)網(wǎng)+生鮮”模式的領(lǐng)軍者之一，一度闖過(guò)了生鮮行業(yè)數(shù)次洗牌的關(guān)卡，并備受阿里青睞。天眼查數(shù)據(jù)顯示，2013-2017年，易果生鮮共獲得7輪融資，其中阿里及其旗下的云鋒基金分別參與了易果生鮮A輪、B輪、C輪的融資，且均為領(lǐng)投方。其中，阿里在2013年和2017年的兩次投資分別刷新了當(dāng)年生鮮電商行業(yè)的融資紀(jì)錄。

然而2017年后，易果生鮮便再無(wú)融資消息。2018年12月，阿里讓易果生鮮將此前負(fù)責(zé)的天貓超市生鮮運(yùn)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給盒馬，行業(yè)則因此事對(duì)易果生鮮的未來(lái)走勢(shì)發(fā)出諸多疑問(wèn)。不僅如此，2019年易果生鮮露出步履維艱的苗頭，旗下物流品牌安鮮達(dá)曝出大量裁員，拖欠工資的消息;旗下獨(dú)立生鮮品牌“我廚”App和官網(wǎng)均已暫停服務(wù)。

固守原地 線下示弱

在被行業(yè)淘汰前，易果生鮮也有自己的高光時(shí)刻。易果生鮮聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊此前接受北京商報(bào)記者采訪時(shí)曾表示，在2013年阿里投資前，易果生鮮一直處于盈利的狀態(tài)。在生鮮行業(yè)較早的起步經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈資源以及冷鏈系統(tǒng)等優(yōu)勢(shì)讓易果生鮮在生鮮電商領(lǐng)域迅速脫穎而出。

背靠資金加持以及流量紅利，易果生鮮小步快跑。在2013年與天貓超市開(kāi)展全渠道布局;2015年將安鮮達(dá)從物流部門(mén)升級(jí)為物流公司，專(zhuān)注打造冷鏈物流;2016年建立云象供應(yīng)鏈，介入上游農(nóng)業(yè)，為生產(chǎn)者提供市場(chǎng)信息。

曾在生鮮電商行業(yè)里處于領(lǐng)先位置的易果生鮮，之所以會(huì)陷入當(dāng)前的“泥潭”，與過(guò)去數(shù)年間的“固守原地”頗為相關(guān)。從外部競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，同為生鮮電商的本來(lái)生活追趕著新零售的腳步，接連開(kāi)出涵蓋多業(yè)態(tài)的線下旗艦店，并落地社區(qū)新零售生鮮連鎖品牌“本來(lái)鮮”;每日優(yōu)鮮忙著用1小時(shí)配送搶占用戶(hù)，提高前置倉(cāng)的密度，期間還追逐著拼購(gòu)、咖啡、熱食等風(fēng)口……從阿里系內(nèi)部來(lái)看，當(dāng)阿里釋放資源扶持盒馬快速開(kāi)店，盒馬嘗試大店、小店相互補(bǔ)位時(shí)，易果生鮮不曾有過(guò)能攪局行業(yè)且可圈可點(diǎn)的舉動(dòng)。

對(duì)于線下實(shí)體，無(wú)論是早期的摸索，還是漸成風(fēng)氣的當(dāng)下，易果生鮮均有些“畏手畏腳”。O2O成為不少生鮮電商標(biāo)配模式時(shí)，金光磊曾表示，如果易果生鮮的站點(diǎn)不僅承擔(dān)配送的職能，還要承擔(dān)零售服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)的功能，會(huì)對(duì)管理提出很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在很多生鮮電商在嘗試做線下，易果生鮮更希望看看其他友商做這個(gè)事情的過(guò)程和經(jīng)驗(yàn)。

看歸看，易果生鮮第一輪的線下布局最后草草收?qǐng)?。O2O產(chǎn)品“本來(lái)便利”誕生一年便更名“極速達(dá)”并入到本來(lái)生活中;“本來(lái)集市”和“本來(lái)果坊”為社區(qū)便利店和小型水果店供貨的模式并未殺出重圍;就算是借道便利店，本來(lái)生活的線下夢(mèng)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)渠道融合、力推新零售時(shí)，本來(lái)生活在2018年幾乎全盤(pán)“清空”了聯(lián)華超市的股份，彼時(shí)交易完成后，易果生鮮持有的聯(lián)華超市股份將剩約0.0018%，雙方始于2016年的合作隨之“名存實(shí)亡”，這也宣告易果生鮮的實(shí)體版圖不斷萎縮。

從高光到落寞，從領(lǐng)頭者到遺棄者，易果生鮮已經(jīng)難以站在生鮮賽道的中間。

“躲藏”幕后 情非得已

時(shí)間不等人。無(wú)論是生鮮電商還是線下零售門(mén)店，伴隨著中小玩家在商業(yè)模式上不斷試錯(cuò)，到店自提、到店+到家等模式逐漸涌現(xiàn)，易果生鮮面對(duì)消費(fèi)者的部分逐漸縮水。分鐘級(jí)配送，以及商超和到家配送形成的默契，讓拘泥于線上的易果生鮮流失了眾多市場(chǎng)。以易果生鮮將便利店作為前置倉(cāng)舉例，零售專(zhuān)家胡春才就質(zhì)疑便利店作為前置倉(cāng)收取的傭金是否在易果生鮮的承受范圍之內(nèi)，并能否成為后者觸碰消費(fèi)者的有力工具。

除此之外，易果生鮮旗下安鮮達(dá)的冷鏈優(yōu)勢(shì)也走入尷尬的局面。在此之前，安鮮達(dá)主要為天貓超市提供冷鏈資源。有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，對(duì)于天貓來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)半小時(shí)達(dá)、1小時(shí)達(dá)，具備強(qiáng)冷鏈能力的安鮮達(dá)是重要的資產(chǎn)。

事實(shí)上，易果生鮮逐步成為實(shí)力玩家幕后的技術(shù)支持者。但伴隨著阿里逐步整合生鮮版圖，將天貓超市納入盒馬鮮生麾下，而盒馬鮮生逐步建立起供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)后，安鮮達(dá)的地位便逐步邊緣化。不僅如此，當(dāng)前生鮮到家的配送模式已經(jīng)逐漸成熟，而通過(guò)拼團(tuán)、裂變會(huì)員等手法跑馬圈地的社區(qū)生鮮電商也隱現(xiàn)實(shí)力者，易果生鮮已經(jīng)很難在C端獲得突破點(diǎn)。

易果生鮮曾在采訪中表示，企業(yè)現(xiàn)在在業(yè)務(wù)調(diào)整期，多項(xiàng)業(yè)務(wù)處于探索階段，前期遇到一些困難。易果生鮮由專(zhuān)注C端業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦全面轉(zhuǎn)向B端，這是企業(yè)的主動(dòng)性行為，因此業(yè)務(wù)模式、人員架構(gòu)、組織安排等都經(jīng)歷了陣痛。

實(shí)際上，易果生鮮從阿里的一張王牌變?yōu)樾袠I(yè)中的沒(méi)落者，是資本方也是市場(chǎng)作出的判斷。電商分析師魯振旺表示，阿里對(duì)易果的拋棄是在權(quán)衡了易果和盒馬兩個(gè)生鮮項(xiàng)目后做出的選擇。因?yàn)橄啾戎?，盒馬到店到家的模式在物流成本上會(huì)更低，生鮮虧損率較低，門(mén)店擴(kuò)張速度更快。而易果由于缺乏線下門(mén)店支撐，物流、生鮮的損耗等成本居高不下，因此在培育出盒馬后，阿里便舍去了易果。“業(yè)內(nèi)有說(shuō)法稱(chēng)，在2018年中國(guó)國(guó)際進(jìn)口博覽會(huì)上易果曾表示出想獨(dú)立的傾向，這直接導(dǎo)致阿里與易果關(guān)系的惡化。”