欲破堂食流量關(guān) 比格比薩開“小店”試水路在何方？

從曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的金錢豹到想要成為“網(wǎng)紅”的深海八百米，自助餐飲品牌似乎在如今的市場環(huán)境中失去了曾經(jīng)的魅力和競爭力，開始逐漸淡出消費(fèi)者的視野。這背后，是高昂的房租、人力、原材料成本對自助餐廳造成的壓力。為了繼續(xù)保持競爭力，一直保持大眾消費(fèi)定位的老牌自助餐飲品牌比格比薩開始悄悄改變自己，試圖通過縮減門店面積、減少產(chǎn)品種類的方式控制自身的運(yùn)營成本。不過，伴隨門店面積和產(chǎn)品種類減少而來的，可能還有消費(fèi)體驗(yàn)的下滑，比格比薩的革新能否達(dá)到理想的效果仍是未知。

試水“小店”模式

如今，不僅傳統(tǒng)零售商正積極探索“小店”模式，不少餐飲品牌也開始陸續(xù)試水。近日，北京商報(bào)記者發(fā)現(xiàn)，比格比薩在大興龍湖時(shí)代天街新開了一家門店，這家門店與其他門店不同的是，門店規(guī)模比以往都要小。據(jù)了解，該家門店面積約240平方米，比普通的門店面積小了近100平方米，座位也減少了50個(gè)左右。

比格比薩創(chuàng)始人趙志強(qiáng)告訴北京商報(bào)記者，門店模式的優(yōu)化是今年比格比薩的一個(gè)挑戰(zhàn)。比格比薩以自助模式來運(yùn)營，在門店規(guī)模上有一定要求，一般門店面積需要達(dá)到350平方米左右。而如今布局小規(guī)模門店除了在租金、人工、裝修等方面成本減少了外，在門店人流量上是有所增加的。

餐廳門店面積過大而帶來的物價(jià)、房租、人工成本高漲是目前餐飲企業(yè)不可避免的經(jīng)營壓力。單從降低成本壓力上講，實(shí)際上已經(jīng)有不少品牌開始通過“小店”模式進(jìn)行優(yōu)化。北京商報(bào)記者走訪發(fā)現(xiàn)，在盒馬鮮生、蘇寧小店等新零售門店內(nèi)，有不少餐飲品牌入駐其中，包括西貝筱面村精品廚房、赤坂小亭、滿記甜品express、避風(fēng)塘小廚等品牌，店鋪面積約在30-40平方米。

堂食流量受限

目前，消費(fèi)頻次低、客單價(jià)較高是西餐在中國餐飲市場占比并不高的重要因素，這也是比格比薩將品牌定位并沒有放在高端西餐的重要原因。不難看出，如今比格比薩布局“小店”模式也是希望提升門店坪效，降低成本。

由于產(chǎn)品的消費(fèi)特點(diǎn)以及自助模式，比格比薩的堂食流量受時(shí)段的限制。趙志強(qiáng)告訴北京商報(bào)記者，比薩品類更多的是社交屬性，而線下門店周一至周五工作日內(nèi)人流相對較少，餐廳空置時(shí)間長。因此，目前將門店規(guī)模變小，密集度就會有所提升，從而解決了部分門店的流量問題。

比格比薩一直以來以直營+加盟的方式進(jìn)行布局，但是門店拓展速度并不快，目前僅有100家店左右。而如今開始選擇“小店”模式布局似乎開始讓模式變輕，這一策略似乎也已經(jīng)成為今年眾多餐飲品牌的選擇，此前德克士放棄流量門店開設(shè)外賣檔口的做法就是其中代表。從德克士精選店的模式和布局來看，德克士“舍棄”了以布局傳統(tǒng)大店為突破口發(fā)力市場，而是選擇以外送的方式搶占市場份額。

除了縮小門店面積外，比格比薩也正在蓄力規(guī)模擴(kuò)張。趙志強(qiáng)告訴北京商報(bào)記者，比格比薩計(jì)劃用7-10年時(shí)間開1000家門店。另外還要將外賣業(yè)務(wù)作為比格比薩的業(yè)務(wù)補(bǔ)充以獲取更多邊際效益，但比格比薩的核心模式仍然是到店體驗(yàn)，希望為消費(fèi)者創(chuàng)建更好的場景體驗(yàn)消費(fèi)。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，比格比薩布局小規(guī)模門店主要希望解決兩個(gè)方面的問題。首先是解決企業(yè)成本的壓力，比格比薩整體模式并不輕，而通過優(yōu)化門店模式來尋求流量、租金以及門店之間的平衡點(diǎn)。另外，門店規(guī)模小的話對其門店人流量密集度和單店的貢獻(xiàn)率會有所提升，同時(shí)這種創(chuàng)新模式會起到一定的粉絲效應(yīng)。

差異化空間小

在朱丹蓬看來，比薩這個(gè)品類比較小眾化，其差異化空間和程度并不大，對于企業(yè)來說差異化競爭壓力較大。上述的品類特點(diǎn)使比格比薩增添一些其他菜品和以自助的形式增加消費(fèi)體驗(yàn)感。另外，比格比薩以直營和加盟的形式拓展市場的速度并不是很快，也是由于主營品類比薩的屬性因素，品牌需要嚴(yán)格控制門店數(shù)量，保證單店的產(chǎn)出和投入的平衡比是相對良性，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

北京商報(bào)記者也注意到，同樣將比薩作為主打品類的必勝客，在其母公司百勝中國發(fā)布的2019年三季度財(cái)報(bào)中，比薩并沒有一席之地，必勝客牛排的銷量情況倒是重點(diǎn)關(guān)注對象。財(cái)報(bào)顯示，牛排的銷售額同比增長兩位數(shù)，約占銷售額的13%，相當(dāng)于在過去12個(gè)月中售出超過3000萬份牛排。這似乎也在暗指牛排品類或?qū)⑹前賱僦袊磥戆l(fā)展的重點(diǎn)品類。

朱丹蓬表示，雖然比薩品類較為小眾化，但是比格比薩的自助模式還是存在一定的差異化，對于品牌來說通過“小店”模式形成口碑效應(yīng)是可行的。不過，對于餐飲門店來說，品質(zhì)、品牌和服務(wù)體系是整個(gè)餐飲行業(yè)未來發(fā)展的核心要素。企業(yè)還需要從品質(zhì)、品牌、服務(wù)體系這三個(gè)方面著手，只有在這三個(gè)核心元素的基礎(chǔ)上再去疊加新的嘗試才能保證其效果。

另據(jù)一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士表示，自助餐和普通的餐飲業(yè)態(tài)相比有較大的差異，尤其在如今餐飲企業(yè)微利的常態(tài)下，自助餐的高損耗和高成本壓力表現(xiàn)得更為明顯，因此自助餐近些年普遍發(fā)展得不是很好，期間也有好倫哥這樣的品牌試圖通過改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升客單價(jià)的方式轉(zhuǎn)型，但最終也沒能取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。比格比薩這次轉(zhuǎn)小店的方式能夠直接幫助其控制成本，但也很可能會削弱消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，比格比薩如果想要達(dá)到拉動堂食流量的效果，就需要在產(chǎn)品和服務(wù)方面下更多功夫，以此來彌補(bǔ)門店面積減小、品類減少帶來的負(fù)面影響。